دو نکته طلایی برای موفقیت در مصاحبه کاری

به نقل از سی ان بی سی،  آدام گِرَنت، روان‌شناس سازمانی و استاد مشهور مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا، معتقد است بسیاری از مدیران در جریان مصاحبه‌های شغلی، بهترین نامزدهای خود را از دست می‌دهند؛ زیرا از روش‌های سنتی استفاده می‌کنند که تنها از داوطلب می‌خواهد درباره توانایی‌هایش «حرف بزند» نه اینکه آن‌ها را در عمل نشان دهد.

او می‌گوید، با دو تغییر ساده در فرآیند مصاحبه می‌توان استعدادهای واقعی را شناسایی کرد و از «الماس‌های پنهان» غافل نشد. گِرَنت که یکی از نویسندگان پرفروش و سخنرانان برجسته در حوزه روان‌شناسی کار است، در سخنرانی خود در همایش جهانی کسب‌وکار WOBI در نیویورک درباره ضعف‌های متداول مصاحبه‌های کاری و راه‌های بهبود آن‌ها صحبت کرد. او بر پایه پژوهش‌های جدید تأکید کرد: «عملکرد یک فرد در شغل، لزوماً با نحوه عملکرد او در مصاحبه اول سنجیده نمی‌شود؛ بلکه مهم‌تر از آن، میزان رشدی است که از مصاحبه اول تا دوم نشان می‌دهد.»

بازنگری در ارزیابی استعداد

البته تیم‌های استخدامی معمولاً فرصت یا منابع کافی برای انجام دو مصاحبه با همه داوطلبان ندارند. اما گِرَنت راه‌حلی جایگزین پیشنهاد می‌کند: توقف کوتاهی در میانه مصاحبه برای دادن بازخورد. او توضیح می‌دهد: «حتی اگر وسط مصاحبه چند دقیقه‌ای مکث کنید و بگویید “چند نکته برای بهبود دارم”، سپس ببینید فرد چگونه به این بازخورد واکنش نشان می‌دهد، در واقع دارید توانایی رشد، انگیزه و یادگیری او را می‌سنجید.»

به گفته او، این روش ساده به مصاحبه‌کنندگان اجازه می‌دهد که نه‌تنها سطح مهارت داوطلب را بسنجند، بلکه ظرفیت او برای پیشرفت را نیز ارزیابی کنند.  عاملی که در عملکرد واقعی شغلی نقش کلیدی دارد.

نمایش توانایی به‌جای تعریف از خود

دومین نکته‌ای که گِرَنت پیشنهاد می‌کند، افزودن بخشی از وظایف واقعی شغل به مصاحبه است؛ به‌عبارت دیگر، داوطلب باید کاری انجام دهد که مستقیماً با شغل مورد نظر مرتبط است. به این ترتیب، مصاحبه‌کننده می‌تواند مهارت‌ها و طرز فکر فرد را در عمل مشاهده کند، نه صرفاً از خلال حرف‌ها و ادعاها.

او می‌گوید، مصاحبه‌ها معمولاً بیش از حد بر ظاهر، اعتمادبه‌نفس یا مهارت‌های ارتباطی تکیه دارند، در حالی که این ویژگی‌ها همیشه نشان‌دهنده توانایی واقعی در محیط کار نیستند. با این روش جدید، کارفرما می‌تواند داوطلبانی را کشف کند که شاید در مصاحبه‌ی کلامی چندان درخشان نباشند اما در عمل بسیار توانمند ظاهر می‌شوند.

گِرَنت در ادامه با صداقت درباره تجربه شخصی خود گفت که چگونه به خاطر همین اشتباه، نزدیک بود یکی از بهترین نیروهایش را از دست بدهد. پیش از آن‌که او وارد حوزه روان‌شناسی سازمانی شود، سرپرستی تیمی در بخش تبلیغات را برعهده داشت و به دنبال استخدام فروشنده‌ای جدید بود. یکی از داوطلبان براساس رزومه‌اش به‌هیچ‌وجه گزینه مناسبی به نظر نمی‌رسید.

با این حال، چون نیاز فوری به نیرو داشت، تصمیم گرفت با او مصاحبه کند. اما نتیجه ناامیدکننده بود. گِرَنت پس از مصاحبه به رئیس شرکت گفت این فرد برای فروش مناسب نیست، چون در طول ۴۵ دقیقه مصاحبه حتی یک‌بار تماس چشمی برقرار نکرد.

او می‌گوید: «آن زمان هیچ شناختی از مفاهیم مرتبط با تفاوت‌های عصبی و رفتاری (Neurodivergence) نداشتم.» رئیس شرکت با خونسردی پاسخ داد: «می‌دانی که این شغل مربوط به فروش تلفنی است؟ در این کار اصلاً تماس چشمی وجود ندارد!»

در آن لحظه گِرَنت متوجه شد که چقدر درگیر قضاوت پیش‌داورانه خود بوده است. او می‌گوید: «همان‌جا فهمیدم باید کل فرآیند استخدام را بازسازی کنم. اگر می‌خواهی توانایی واقعی کسی را بسنجی، باید به او چالشی واقعی از جنس همان کار بدهی و ببینی چگونه با آن مواجه می‌شود.»

آزمون سیب گندیده

به همین دلیل، گِرَنت تصمیم گرفت تمام داوطلبان را دوباره فرا بخواند و از آن‌ها بخواهد یک سیب گندیده را به او بفروشند. انتخاب او کاملاً حساب‌شده بود: همه با سیب آشنا هستند، بنابراین این تمرین زمینه‌ای برابر ایجاد می‌کند. افزون بر آن، به گفته او، اگر کسی بتواند مرا برای خرید یک سیب گندیده هیجان‌زده کند، قطعاً می‌تواند محصولات ما را هم بفروشد.»

فردی که پیش‌تر او را نامناسب دانسته بود، بلافاصله شروع به ارائه‌ی پیشنهاد فروش کرد. او گفت: «این شاید به نظر سیب گندیده بیاید، اما در واقع یک سیب کهنه و عتیقه است. می‌دانی مردم می‌گویند “روزی یک سیب، دکتر را دور نگه می‌دارد”؟ خب، این یکی آن‌قدر مغذی است که فقط لازم است هفته‌ای یک‌بار بخوری! تازه، بعدش می‌توانی دانه‌هایش را در باغچه‌ات بکاری.»

گِرَنت با خنده یادآور شد که در همان لحظه از خود پرسیده بود آیا باید درباره صداقت او نگران شود یا نه، اما در نهایت همان داوطلب را استخدام کرد و نتیجه شگفت‌انگیز بود. او نه‌تنها بهترین فروشنده تیم شد، بلکه نشان داد ارزیابی عملی چقدر در کشف استعداد واقعی مؤثر است.

بازتعریف ارزیابی استعداد

گِرَنت می‌گوید: «آن تجربه به من آموخت که برای سنجش پتانسیل افراد، فقط دیدن عملکردشان در عمل کافی نیست؛ بلکه باید فرصتی دوباره برای نشان دادن توانایی‌شان فراهم کنیم.»

به باور او، بسیاری از مدیران به‌اشتباه داوطلبانی را کنار می‌گذارند که در مصاحبه‌ی اول عملکردی متوسط دارند، در حالی که همان افراد می‌توانند با اندکی بازخورد و فرصت رشد، بهترین نیروهای تیم شوند.

در نهایت، توصیه‌ی آدام گِرَنت به سازمان‌ها این است که مصاحبه را از قالب پرسش‌وپاسخ خشک خارج کنند و آن را به محیطی برای ارزیابی واقعی توانایی، یادگیری و انگیزه فردی تبدیل سازند. زیرا استعدادهای درخشان همیشه در نگاه اول خود را نشان نمی‌دهند.  گاهی لازم است فرصتی دیگر بدهیم تا الماس پنهان زیر غبار قضاوت‌ها بدرخشد.