الگوریتم جدید مدیریتی به منظور پایدارسازی شرکت‌ها

رخداد‌های بی‌ثبات‌کننده و دگرگون‌سازی از این دست، به عنوان ویژگی این قرن، همچنان به‌وقوع خواهند پیوست و تاثیرات جدی برکسب و کار‌های خرد و متوسط، شرکت‌های بزرگ، اقتصاد کلان و در نهایت اقتصاد بین‌الملل برجای خواهند گذاشت، اما در شرایطی که ناپایداری به یک ویژگی ثابت آن بدل شده است آیا شرکت‌ها و مدیرانشان به الگوریتم‌ها و الگو‌های مدیریتی تازه‌ای نیاز ندارند؟ الگوریتم‌هایی که راهنمای مدیران برای تصمیم‌گیری در شرایط جدید باشد و الگو‌هایی که مسیر تازه‌ای را به شرکت‌ها بیاموزد. یک الگوریتم جدید مدیریتی (management algorithm)، برای پاسخگویی به شرایط جدیدی که مدیران شرکت‌ها در این قرن متلاطم با آن روبه‌رو هستند، باید حاوی اجزا و ویژگی‌هایی باشد که پویایی‌های محیط کسب و کار را با دقت و ظرافت در تصمیمات مدیران لحاظ کند. اجزای این الگوریتم زمانی می‌توانند به یک نقطه تمایز مدیریتی تبدیل شوند که از پنج ویژگی شامل ارائه روایت راهبردی جذاب، اجرای متوالی و منظم پویش‌های راهبردی، هماهنگ‌سازی فعالانه اکوسیستم ذی‌نفعان، پویایی‌بخشی به شرکت و ساختن یک شرکت بادوام و پایدار برخوردار باشد. به منظور شناخت بهتر ویژگی‌های اجزای یک الگوریتم جدید مدیریتی که تضمین‌کننده موفقیت مدیران شرکت‌ها در شرایط بی‌ثبات و نامطمئن امروز باشد هریک از این اجزای در ادامه توضیح داده می‌شوند:

طراحی و انتقال یک روایت استراتژیک جذاب برای شرکت

مدیران موفق دیدگاه روشنی درباره مسیر پیش رو دارند. آن‌ها با اطمینان ظرفیت شرکت را شناسایی می‌کنند و مسیری را برای تحقق آن مشخص می‌سازند. این مدیران از نزدیک روند‌های اصلی محیطی و علائم داخل شرکت را زیرنظر دارند و براساس آن یک روایت راهبردی شفاف را تصویرسازی می‌کنند که با الزاماتی برای مخاطبان آن همراه است. آن‌ها این دستور کار را بر مبنای واقعیت‌هایی می‌سازند که از زاویه دید و حساسیت‌های مشتریان، چالش‌های عرصه رقابت و مناسب‌ترین گزینه‌های تصمیم‌گیری به‌دست می‌آیند. آن‌ها تمرکز کامل روی محرک‌های واقعی خلق ارزش در کسب‌وکار از جمله استراتژی تخصیص سرمایه‌ها و منابع دارند و احساس نیاز و ضرورت حفظ این تمرکز را به مجموعه سازمان انتقال می‌دهند. نحوه انتقال این روایت‌ها از سوی رهبر سازمان حائز اهمیت است. مدیران ناموفق این روایت راهبردی را به‌طور دقیق انتقال نمی‌دهند و عناصر مهم روایت راهبردی را نادیده می‌گیرند. برای مثال مدیران شرکت‌ها ممکن است یک روایت هیجان‌انگیز از روند‌های اصلی کسب و کاری که شرکت در آن فعالیت می‌کند، ارائه دهند، اما در عین حال نتوانند ارتباط آن را با محرک‌های خلق ارزش در کسب‌وکار برقرار کنند. یک مدیر موفق همه عناصر لازم را در یک روایت راهبردی گردهم می‌آورد. این مدیران به‌جای تفکر «مکانیکی و سخت‌افزاری» یک تفکر «بیولوژیکی و نرم‌افزاری» دارند که در آن به تغییرات محیط کسب و کار، چابکی بیشتر و آمادگی برای انطباق با شرایط بسیار حساسند.

اجرای متوالی و منظم پویش‌های راهبردی

مدیران موفق، پویش‌های راهبردی را آهسته و پیوسته انجام می‌دهند. این گروه از مدیران گام‌هایشان را به ترتیبی برمی‌دارند که رضایت سازمان از وضع موجود را به چالش می‌کشند و آن را در مسیر تازه‌ای قرار می‌دهند. آن‌ها با دقت بالایی هم پنجره‌های رو به فرصت‌های بیرونی را بررسی می‌کنند و هم ظرفیت‌های داخلی شرکت را برای تغییر می‌سنجند. موفقیت شرکت‌ها قویا با تعدد و تنوع پویش‌های راهبردی در ارتباط است. مدیران موفق همیشه ترکیبی از پویش‌های راهبردی را تدارک می‌بینند. پویش‌هایی که انگیزاننده باشند، اما سازمان در آن غوطه‌ور نشود. مدیران به منظور اتخاذ پویش راهبردی به عواملی، چون روند‌های پیش‌بینی شده صنعت، زمان‌بندی درست اقدامات، آماده‌سازی قابلیت‌ها پیش از اقدامات بزرگ و اتصال اقدامات به استراتژی تخصیص منابع می‌اندیشند. الگوی پویش مدیران موفق نامنظم است. آنان به انجام پویش‌های راهبردی متعدد و موازی توجه دارند. بعضی از آن پویش‌ها عملیاتی می‌شوند و بعضی جایگزین شده یا تغییر می‌کنند. بر این اساس پویش‌های راهبردی مدیران موفق مجموعه‌ای از چرخه‌های متداخل از فعالیت‌ها و اقدامات است.

هماهنگ‌سازی فعالانه اکوسیستم ذی‌نفعان

مدیران موفق به‌خوبی می‌دانند که دستورکار‌ها برای ایجاد تغییرات می‌توانند تحت تاثیر طرز فکر‌ها و اقدامات گروه‌های مختلف ذی‌نفعان قرار گیرند. ذی‌نفعان مختلف از جمله اعضای هیات مدیره، سرمایه‌گذاران، کارکنان، دولت، قانون‌گذاران یا گروه‌های مختلف جامعه می‌توانند تسهیل‌کننده یا مانع هر تغییر و تحولی شوند. این مدیران تلاش فراوانی برای درک انتظارات ذی‌نفعان که اغلب متضادند به خرج می‌دهند. آن‌ها قادرند به انتظارات ذی‌نفعان شکل تازه‌ای بدهند و آن را به نحو مناسبی برآورده سازند. این مدیران اعتماد و اطمینان گروه‌های مختلف ذی‌نفعان را از طریق کار از نزدیک و ایجاد روابط شفاف با آنان به‌دست می‌آورند.

پویایی‌بخشی به شرکت

مدیران موفق نقش ممتازی در ایجاد انگیزه و تعهد در نیرو‌های سازمان دارند. این مدیران به منظور ایجاد همسویی، اطلاعات دقیق و درستی را در سازمان به جریان می‌اندازند و از طریق اشاعه اطلاعات و دانش، پشتوانه‌ای را برای تصمیم‌گیری صحیح فراهم می‌کنند. آن‌ها ارتباطات وثیق با کلیه مدیران ایجاد می‌کنند و سطح وفاداری‌شان را ارتقا می‌دهند و نیروی مثبتی را در سراسر پیکره شرکت ایجاد می‌کنند. اثر این کار اشاعه ارزش‌ها و اهداف سازمان در همه سطوح و لایه‌ها و افزایش سطح همکاری در سازمان است.

ساختن یک شرکت بادوام و پایدار

در الگوریتم جدید مدیریتی این یک ویژگی مهم و واقعی است. یک مدیر موفق شرکت را به نحوی اداره می‌کند که شرکت هم در زمان خودش و هم بعد از آن از دوام و پایداری برخوردار باشد. این مدیران نسلی از رهبران سازمان را پرورش می‌دهند که سرزندگی و مزیت‌های رقابتی شرکت را حفظ می‌کنند و تداوم می‌بخشند؛ بنابراین چنین مدیرانی وقتی به فکر خلق یک میراث می‌افتند این کار به منظور کسب شهرت یا خوشنامی نیست بلکه برای تداوم موفقیت‌ها و پایداری شرکت است. مدیران موفق با ارزش‌ها و مقاصدی که اشاعه می‌دهند و با استعداد‌هایی که پرورش می‌دهند پایداری و دوام شرکت را رقم می‌زنند. میراث یک مدیر موفق فراتر از تاثیراتش بر شرکت است. آن مدیر خواه‌ناخواه تاثیرات فراوانی بر جامعه می‌گذارد. این مدیران به اثرات اجتماعی کارشان واقفند. پنج جزء الگوریتم جدید مدیریتی که به آن اشاره شد به مدیران شرکت‌ها امکان می‌دهند شرکت‌هایشان را به نحو پایدارتری مدیریت کنند. الگوریتم‌هایی که به تصمیم‌گیری و انتخاب‌های آگاهانه مدیران کمک می‌کنند دارای دستورالعمل‌های ثابتی نیستند. توسعه و به‌کارگیری الگوریتم‌ها مستلزم پیش‌بینی مداوم، مراقبت از چگونگی کارکرد عناصر و عوامل، یادگیری تکرارشونده و سازگارسازی اولویت‌ها با شرایط تغییریابنده است. مدیرانی توان پایدارسازی شرکت‌هایشان را دارند که الگوریتم‌های جدید را به‌خوبی درک کنند و به‌درستی به‌کار ببندند.

دکتر محمد تقی صمدی رئیس هیات مدیره بانک ملت