مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های IT متفاوت‌تر و پیچیده‌تر از تمام کسب و کارهاست

آسیاتک ۶۵۰ نفر پرسنل مستقیم و حدود ۱۲ هزار نفر پرسنل غیرمستقیم مانند اعضای شبکه فروش دارد. حدود ۸۰۰ نمایندگی در کل کشور داریم. در واقع اگر به آسیاتک به عنوان یک زنجیره کارآفرینی نگاه کنیم، می‌توانم بگویم بالغ بر ۱۲ هزار نفر به صورت مستقیم در حوزه فروش، پشتیبانی و بخش‌های ستادی از طریق شرکت ما ارتزاق می‌کنند.

چه سالی و با چه سمتی وارد بازار کار شدید؟
سال ۱۳۷۸ بود که پس از دریافت مدرک مهندسی صنایع به عنوان کارشناس وارد صنعت قطعه سازی خودرو شدم. تقریبا ۴ سال در این صنعت در رده‌های مختلف از جمله کارشناس، سرپرست و مدیر، مشغول فعالیت بودم. از سال ۸۲ تا ۸۳ به عنوان مشاور صنعت خودرو در بخش سیستم‌های مدیریت کیفیت مخصوص صنعت خودرو فعال بودم. در این دوران، به صورت مستقیم و غیرمستقیم کار مشاوره ۸ شرکت را هدایت می‌کردم. در سال ۸۳ مسیر شغلی خود را به سمت ممیزی سیستم‌های مدیریت تغییر دادم و جذب شرکت مرزبان کیفیت نماینده شرکت IMQ ایتالیا شدم.

تا انتهای سال ۹۰ به عنوان سر ممیز سیستم‌های مدیریتی حوزه‌های کیفیت، محیط زیست، ایمنی و بهداشت حرفه‌ای و همچنین مدیریت کیفیت در صنعت خودرو فعالیت می‌کردم و بیش از ۶۷۰ ممیزی را انجام دادم. همچنین در آن شرکت بالغ بر ۴۰ دوره آموزشی تدوین و بیش از ۳۵۰۰ ساعت آموزش مرتبط با سیستم‌های مدیریت و ابزار‌های مدیریتی را برگزار کردم. در کنار این دوره ها، کار مشاوره سیستم‌های مدیریت را نیز ادامه دادم.

چه شد که تصمیم گرفتید از صنعت خودرو وارد صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات بشوید؟
بعد از ۹ سال دوری از محیط اجرایی، انتهای سال ۱۳۹۰ تصمیم گرفتم وارد حوزه اجرا بشوم. از طریق یکی از پروژه‌های مشاوره با آقای یوسفی زاده، مدیرعامل شرکت آسیاتک از سال ۱۳۸۸ آشنا شده بودم؛ با هم به توافق رسیدیم و به عنوان نماینده مدیریت، وارد این شرکت شدم؛ هدف اول پایه گذاری سیستم‌های مدیریت و توسعه نظام‌های مدیریتی در آسیاتک بود که خوشبختانه از همان ابتدا نتیجه بخش بود؛ چراکه در سال ۹۰، شرکت آسیاتک رتبه ۵ را در میان شرکت‌های PAP سابق داشت. در سال ۹۱ موفق شدیم رتبه دوم را کسب کنیم و در سال ۹۲ موفق به کسب رتبه برتر شرکت‌های دارای پروانه PAP گشتیم. همچنین این موفقیت در سال‌های ۹۴، ۹۵ و ۹۶ تکرار شد و آسیاتک موفق به اخذ رتبه اول شد. پس از آن سازوکار ارزیابی سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی عوض شد.

چه شد که از حوزه معاونت نظارت راهبردی آسیاتک وارد معاونت اجرایی شدید؟
سال ۹۵ شرکت نیاز داشت یکسری تغییرات را اجرا کند. از سال اول می‌خواستیم یک الگو را درآسیاتک پیاده سازی کنیم؛ بر این اساس که افرادی که در شرکت تفکر سیستمی توسعه یافته تری دارند، وارد واحد‌های مختلف سازمان شوند و عملکرد آن واحد را با الگو‌های ملی و بین المللی منطبق کنند. یکی از این افراد خود من بودم که باید در حوزه معاونت اجرایی جابه جا می‌شدم. معاونت اجرایی سه بخش داشت؛ توسعه و نگه داشت منابع انسانی، روابط عمومی و اجرایی (تامین و پشتیبانی فرایند‌های سازمان). معاونت را به عهده گرفتم و خوشبختانه شاخص‌ها نشان می‌دهد عملکرد رو به جلو و مثبت بوده است. مثال‌های مختلفی برای این موضوع دارم؛ عدد بهره وری سازمان طی این مدت افزایش پیدا کرد و تمامی شاخص‌های منابع انسانی شرکت رشد و بهبود داشت. بهترین مثال برای بهبود بهره وری در حوزه نیروی انسانی در معاونت اجرایی کاهش تعداد پرسنل از حدود ۹۵ به ۶۵ نفر می‌باشد، ولی با ارتقا سطح کیفیت فعالیتها. در حوزه تامین و انبارش، ساز و کار و مدیریت انبار و اموال کاملا تغییر پیدا کرد. تحویل اقلام مورد نیاز سازمان به کمتر از دو روز کاری رسیده است. در حوزه روابط عمومی ما توانستیم با یک سوم بودجه تبلیغاتی، در سال ۹۷ حجم تبلیغات را به دو برابر افزایش دهیم. تقریبا در تمام حوزه‌های کاری توسعه و ارتقا داشتیم. در نظام‌های ارزیابی با یک الگوی درست و عادلانه و بدون جهت گیری، شاهد یک جهش خوب بودیم.

کدام نظام و الگوی ویژه را برای دست یابی به این آمار در سرلوحه کاری آسیاتک قرار دادید؟
ما یک مسیر رشد و بلوغ در سازمان در نظر گرفتیم. ابتدای سال ۹۱ ما چند آئین نامه داشتیم که شامل آیین نامه‌های انضباطی، روش‌های اجرایی آموزش و امور اداری می‌شد.

لازم به ذکر است که از سال ۹۱ همواره مدل‌های ملی و بین المللی به عنوان الگوی توسعه سیستم مدیریت کلان سازمان بوده اند. در این راستا ۱۰ استاندارد مدیریتی در سازمان پیاده سازی شده است و همچنین به عنوان برترین و اولین شرکت در سطح صنعت ICT موفق به اخذ تندیس جایزه ملی کیفیت، تقدیرنامه چهارستاره جایزه ملی تعالی سازمانی و سایر جوایز گشتیم. همچنین همانطور که قبلا هم گفتم، دستیابی به عنوان برترین شرکت PAP و FCP کشور در سال‌های ۹۲، ۹۳، ۹۴، ۹۵ و ۹۶ بر اساس ارزیابی سازمان تنظیم مقررات نیز عملکرد و مسیر مناسب شرکت را صحه گذاری کرد.

از سال ۹۱ که کار را روی مدل‌های تعالی سازمانی شروع کردیم همزمان مدل تعالی منابع انسانی را هم به عنوان نقشه راه توسعه سیستم‌های حوزه منابع انسانی انتخاب کردیم. در سال ۹۲ تقدیرنامه سه ستاره و سال ۹۳ تقدیرنامه ۴ ستاره جایزه تعالی منابع انسانی را دریافت کردیم.

چه تغییراتی روی فرایند مدیریت منابع انسانی اعمال کردید؟
برای رسیدن به جایزه تعالی منابع انسانی نیاز داشتیم فرایند‌های منابع انسانی را توسعه دهیم. فرایند‌های منابع انسانی را با توجه به پروژه BPM که سال ۹۴ استارت زدیم که سال ۹۵ اتمام یافت. روی فرایند‌های حوزه منابع انسانی از الگوی پیشنهادی APQC یا مرکز بهره وری کیفیت آمریکا اقتباس کردیم. درواقع فرایند‌ها را در حوزه منابع انسانی شناسایی کردیم و پس از آن دسته بندی‌های مختلف ایجاد کردیم. به این ترتیب توسعه و ارتقا کارکنان و آموزش در یک حوزه، امور کارکنان، جذب جایگزینی حقوق و دستمزد و نظام‌های رفاهی و انگیزشی در یک حوزه دیگر و نظام مدیریت عملکرد را در یک حوزه مجزا قرار دادیم. همه این حوزه‌ها را در کنار یکدیگر زیر مجموعه یک فرایند به نام برنامه ریزی منابع انسانی قرار دادیم. در واقع یک هرم از فرایند‌های سازمان طی چند سال متوالی از سال ۹۲ تا ۹۶ ایجادکردیم. تا قبل از این، فعالیت‌هایی که گفتم به صورت پارتیزانی اجرا می‌شد و به هم پیوستگی لازم را نداشت.

در واقع شما یک الگوی ویژه برای واحد منابع انسانی در نظر گرفتید. در مجزا کردن این واحد و طرح و برنامه ریزی‌های آن با چه مقاومت‌هایی روبه رو شدید؟
خوشبختانه در شرکت آسیاتک دو عامل مهم را تجربه کردم که شاید بسیاری از مدیران به ویژه حوزه منابع انسانی در سازمان‌های مختلف از آن بی بهره اند؛ اینکه مدیرعامل سازمان با این الگو کاملا همراه بود و صف شکن اصلی و موتور پیش برنده ابزار‌های مدیریتی و توسعه سازمان در همه زمان‌ها در واقع خود ایشان بوده و هستند. تمام الگو‌های تعالی، ارتقا و کیفیت و جایزه‌های مختلف در آسیاتک، معیار تعهد مدیریت را دارند. ما خوشبختانه تعهد مدیریت را داشتیم و عملا مقاومتی وجود نداشت.

همچنین در این حوزه سایر اعضای کادر مدیران ارشد، میانی و اجرایی نیز با توجه به دانش و تسلط مناسب در حوزه کاری خود، عملا پیشبرد فعایت‌ها و فرآیند‌ها را تسهیل نمودند.

در بعد دیگر فرهنگ سازمان، جوان بودن آن و فعال بودنش در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات بسیار در پیشبرد موضوع تعالی منابع انسانی شرکت آسیاتک تاثیر مثبت داشت. یک نکته مهم را درنظر بگیرید؛ منابع انسانی در شرکت‌ها و سازمان‌های حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات فقط به مسائل مالی اهمیت نمی‌دهند و خواسته‌های بسیار متفاوتی در مقایسه با پرسنل سایر کسب و کار‌ها دارند. این دلیل دوم بود که باعث شد الگوی ویژه ما درباره مدیریت سازمان در وهله اول و منابع انسانی در وهله دوم به خوبی پیش رود.

پیش از پیاده سازی این الگو، اما آسیاتک دارای واحد منابع انسانی بود.
تا پیش از سال ۹۱ واحد منابع انسانی و توسعه سیستم در شرکت آسیاتک به صورت یکپارچه بود. پس از ورودم، واحد توسعه سیستم و منابع انسانی را به دو واحد سیستم‌ها و روش‌ها و منابع انسانی تقسیم کردیم و واحد اداری را به درون بخش منابع انسانی بردیم. تمام مقاومت‌ها سال ۹۱ حل و فصل شد؛ چراکه ما در آسیاتک اعتقاد داریم ایده‌های دیگران را نباید سرکوب کرد بلکه باید این ایده‌ها را دریافت کرد و در مسیر درست از آن‌ها استفاده کنیم. خوشبختانه ما موفق شدیم با ارائه دلایل مناسب به نتیجه برسیم؛ کارایی حاصل از طرحریزی موثر فرآیند‌ها و فعالیت‌ها که هر روز در بخش‌های مختلف اداری، اجرایی و منابع انسانی در حال افزایش است، حجم اعتراض‌ها را کم می‌کند.

نتیجه تلاش‌های ما باعث شد تا واحد منابع انسانی ما از یک واحد جانبی در کنار کار‌های دیگر تبدیل به یک عضو چالاک و قوی در معاونت اجرایی بشود. حالا تلاش مان این است که واحد منابع انسانی را در قدم اول به یک همکار تجاری و در قدم دوم به یک شریک استراتژیک برای شرکت آسیاتک تبدیل کنیم. فاز اول این برنامه ریزی قرار است طی سال‌های ۹۸ و ۹۹ صورت بگیرد و قابل تحقق است.

به متفاوت بودن منابع انسانی در شرکت‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات اشاره کردید؛ در واقع می‌خواهید بگویید جلب رضایت شغلی نیرو‌ها در این حوزه سخت‌تر است؟
در واقع می‌خواهم بگویم موضوع مدیریت منابع انسانی در این حوزه متفاوت‌تر است؛ چراکه میانگین سنی در شرکت‌های حوزه IT بسیار پایین‌تر از سایر کسب و کارهاست. شرایطی محیطی، کاری، اختیار و استقلال کاری برای نیرو‌هایی که در حوزه IT فعالیت می‌کنند اهمیت دارد. به همین دلیل به عنوان یک مدیر منابع انسانی ناگزیرید تا حدودی از خط کشی‌های اداری بیرون بیایید و به سمت توسعه منابع انسانی بروید.

در حال حاضر چند نفر در شرکت آسیاتک مشغول به کار هستند؟
آسیاتک ۶۵۰ نفر پرسنل مستقیم و حدود ۱۲ هزار نفر پرسنل غیرمستقیم مانند اعضای شبکه فروش دارد. حدود ۸۰۰ نمایندگی در کل کشور داریم. در واقع اگر به آسیاتک به عنوان یک زنجیره کارآفرینی نگاه کنیم، می‌توانم بگویم بالغ بر ۱۲ هزار نفر به صورت مستقیم در حوزه فروش، پشتیبانی و بخش‌های ستادی از طریق شرکت ما ارتزاق می‌کنند. با توجه به مدل کاری هر یک نفر در شبکه کاری ما با ۴ نفر دیگر در ارتباط است به این ترتیب می‌توانم بگویم حدود ۵۰ هزار نفر افرادی هستند که روزمره زندگی شان از طریق کسب و کاری که آسیاتک ایجاد کرده تامین می‌شود.

اینکه یک ساختار هدفمند با یک چشم انداز برای یک شرکت مدنظر قرار می‌گیرد چه اندازه روی پیشرو بودن پرسنل اهمیت دارد؟
قطعا تک تک پرسنل با چنین چشم اندازی و یادآوری هر روزه آن، از روزمرّگی‌های اداری خارجی می‌شوند. به عنوان مثال ما در آسیاتک باعث شدیم یک گروه ۸۰۰ شرکتی با حدود ۱۲ هزار نفر پرسنل برای ارتقا تلاش کنند. وقتی می‌خواهید در ابعاد بیرونی شرکت را گسترش دهید، حتما باید یکسری جهش‌ها در پرسنل خودتان ایجاد کنید و البته خودشان هم باید تمایل به این ارتقا را داشته باشند.

موضوع جایزه کیفیت چه تاثیری روی راهبرد منابع انسانی داشت؟
ما دو مقوله برای جایزه کیفیت داشتیم. اول مبحث جایزه ملی کیفیت بود که خودمان به عنوان شرکت اسیاتک در آن شرکت می‌کردیم. جوایزی مثل رتبه بندی سازمان تنظیم مقررات یا جایزه‌های تعالی سازمانی و منابع انسانی که در همگی رتبه‌های برتر را کسب کردیم. کسب این جوایز به خودی خودی در توسعه و بهبود فرایند مدیریت سازمان و منابع انسانی اثرگذار بود.

سال ۹۱ بحث جایزه کیفیت آسیاتک کلید خورد و ما اعتقاد داشتیم اگر قرار است با این حجم از شبکه کاری، مزیت رقابتی ایجاد کنیم، یکی از راه‌ها ارتقا زنجیره فروش و پشتیبانی آسیاتک است.

در این خصوص مدل‌های مختلف داخلی و بین المللی ارتقا در شرکت‌های مختلف را بررسی کردیم. ما مدل ارتقا را مبتنی بر مدل جایزه ملی کیفیت و الگوی اپراتور‌های برتر سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی ایجاد کردیم که دارای بخش‌های تعهد مدیریت، فرایندها، حوزه‌های مرتبط با نیروی انسانی و حوزه نتایج مشتریان و عملکردی شرکت متناسب با این صنعت را ایجاد کردیم تا برای شرکت‌های همکار با ابعاد مختلف نیروی انسانی قابل پیاده سازی باشد. تا به امروز ۵ دوره ارزیابی این مدل انجام شده است. یک بنچ مارک بزرگ بود در حوزه نمایندگان و شعب آسیاتک، اما تاثیر اصلی آن در حوزه فروش و درآمدسازی بود.
در واقع این جایزه روی فرایند‌های داخلی و حوزه کارکنان شرکت‌های اقماری ما تاثیرگذار بود.

مدیران منابع انسانی در شرکت‌های فناوری اطلاعات با چه چالش‌هایی مواجه هستند؟
ما با دو دسته چالش مواجه هستیم. دسته اول چالش‌هایی مربوط به شخصیت افراد از جنس فناوری اطلاعات است.
در حوزه مدیریت منابع انسانی شرکت‌های فناوری اطلاعات، برخلاف سایر حوزه‌ها شما نمی‌توانید یک مدیر با ضوابط و روابط خشک اداری برای امور منابع انسانی استخدام کنید. فردی که تنها در راستای انضباط خشک اداری حرکت می‌کند، لزوما برای یک شرکت حوزه IT مناسب نیست. هرچقدر که بلوغ سازمان‌ها بیشتر می‌شود، خواسته‌های منابع انسانی افزایش می‌یابد. شما هرم مازلو را درنظر بگیرید؛ در راس این هرم شما چندان به مادیات اهمیت نمی‌دهید و بیشتر احتیاج به احترام دارید. مصداق شرکت‌های IT دقیقا این است؛ اولویت‌های پرسنل در شرکت‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات متفاوت است.

در این شرکت‌ها تحصیلات پرسنل عموما بالاتر از سطح کارشناسی است. پس تنها رعایت ضوابط بسیار خشک اداری و قوانین سفت و سخت کار در ارتباط با این دست از پرسنل، کارساز نیست. شما باید بتوانید با توجه به روح حاکم بر فعالیت‌های شرکت و سطوح مختلف پرسنل با آن‌ها ارتباط موثر برقرار کنید.

با این تفاوت‌های منابع انسانی چطور کنار آمدید؟
ما در آسیاتک تلاش کردیم که همیشه به پرسنل پاسخ گو باشیم. سیاست "در‌های باز اتاق مدیران" به روی پرسنل همیشه در آسیاتک برقرار بوده و در فرهنگ سازمانی ما جا افتاده است؛ در واقع همکاران آسیاتک برای ارتباط با مدیران بالادستی خود مدت‌ها در بروکراسی اداری شرکت گرفتار نمی‌شوند و منتظر نمی‌مانند.

با این تفاسیر یک مدیر منابع انسانی در شرکت‌ها و سازمان‌های فاوا، باید بتواند در قالب یک شخصیت جذاب با تیپ‌های شخصیتی درون گرا و برون گرای شرکت ارتباط نزدیکی برقرار کند. در واقع تنها مدیران منابع انسانی برون گرا می‌توانند در شرکت‌های IT به عنوان یک مدیر موفق فعالیت کنند. آن‌ها باید بتوانند علاوه بر داشتن برنامه ریزی و ایده‌های نو برای افزایش بهره وری پرسنل، دانش کافی برای معرفی و استفاده از ابزار‌های نوین حوزه منابع انسانی را داشته باشند.

در کنار این موارد یک مدیر منابع انسانی خوب در این شرکت‌ها باید بتوانند ارتباطات غیررسمی درون شرکت را به خوبی احساس کند، در جریان این ارتباطات قرار بگیرد و آن‌ها را مدیریت کند.‌

می‌خواهم بگویم جنس پرسنل شرکت‌های رایانه‌ای با باقی حوزه‌های صنعت متفاوت است، این نیرو‌ها همگی آگاه و پرسش گر هستند. آن‌ها درباره همه قوانین و ارزش‌ها تحقیق می‌کنند و از آخرین مطالب در زمینه‌های مختلف به راحتی آگاه می‌شوند.

شرکت آسیاتک به عنوان یک شرکت بزرگ حوزه اینترنت، ساختاری کاملا اداری و رسمی دارد؛ چطور از موانع اداری عبور می‌کنید؟
درست است؛ رسمیت سازمان ما بالاست؛ همه پرسنل باید قواعد اداری را رعایت کرده و برای مثال با لباس فرم در محل کار حاضر شوند. شاید این موضوع با توجه به تیپ خاص صنعت ICT راحت نیست. اما این موضوع در شرکت ما به عنوان یک قانون برقرار است و نیرو‌ها آن را پذیرفته اند. ما تلاش کردیم مکانیزم‌های مناسب رفاهی و انگیزشی را برای این موضوع درنظر بگیریم. اما قطعا هماهنگ کردن امور و قواعد اداری با شخصیت پرسنل و شناسایی مشکلات آن‌ها در این رابطه موضوع با اهمیتی است که احتیاج به برنامه ریزی دارد.

در حوزه آموزش پرسنل چه گام‌هایی برداشتید؟
ما از سال ۹۱ مدیریت حوزه آموزش در شرکت را آغاز کردیم. نظام آموزشی مان را بر یک استاندارد بین المللی منطبق کردیم. درکنار این موضوع توسعه فعالیت‌های حوزه آموزشی ما آغاز شد. از جمله این فعالیت‌ها تربیت مدرسان داخلی، ارزیابان، مربی‌ها و استفاده از مدرسان و ممیزان خارجی از طرق مختلف مستقیم و غیر مستقیم برای ارتقا سطح آموزشی شرکت بود.

مطابق این مکانیزم ما ابتدا نیازسنجی آموزشی کرده و براساس آن، آموزش‌ها را برنامه ریزی و اجرا می‌کنیم و از اثربخشی آن‌ها اطمینان حاصل می‌کنیم. یکسری الزامات قانونی هم در این رابطه داریم؛ براساس مصوبه ۱۶۳ ما به ازاء کارکنان مان بایدآموزش‌های تخصصی در حوزه فنی داشته باشیم که همیشه روند امتیازی ما در این حوزه همیشه مثبت بوده است.

در واقع با توجه به مکانیزم هدف گذاری سازمانی از طریق کارت امتیازی متوازن حوزه منابع انسانی و منطق BSC توسعه کارکنان صورت می‌گیرد.

لازم به یادآوری است که از سال ۱۳۹۲، با تکیه بر منطق کارت امتیازی متوازن، برای تمامی واحد‌ها و از سال ۹۴ برای تمامی افراد با تکیه بر نظام مدیریت عملکرد کارکنان، هدفگذاری انجام شده است.

راهبرد‌های آموزشی پرسنل بر چه محور‌هایی استوار بود؟
براساس نقشه راهی که برای آسیاتک درنظر گرفتیم از سال ۹۲ همه واحد‌ها را هدفمند کردیم. یکی از مهم‌ترین این واحدها، منابع انسانی بود. بررسی کردیم که ذی نفعان منابع انسانی چه چیز‌هایی را می‌خواهند؟ براساس این پارامترها، تعیین کردیم که تعلق سازمانی و ماندگاری نیرو‌ها در آسیاتک باید افزایش پیدا کند و نرخ خروج را باید تا حد ممکن پایین بیاوریم. برای تحقق این اهداف توانستیم در حوزه فرایند‌های منابع انسانی، طرحریزی فعالیت‌ها را اعلام کردیم و انگیزش کارکنان را از طریق تعیین هدف برای امتیاز تعلق سازمانی افزایش دادیم. همچنین تامین به موقع و کیفی منابع انسانی و توانمندسازی آن‌ها در این الگو قرار گرفتند.

درخصوص بحث توانمندسازی صرفا آموزش پرسنل برایمان مهم نبود بلکه سعی کردیم با ابزار‌های مختلف توسعه کارکنان انجام شود و همچنین میانگین اثربخشی فعالیت‌ها را بالا ببریم تا بتوانیم از طریق این آموزش‌ها رهبران و کارکنان قدرتمندتری داشته باشیم تا در نهایت سازمان متعالی تری داشته باشیم.

نرخ بالای جابه جایی نیروی انسانی میان شرکت‌های حوزه فناوری اطلاعات یکی از بزرگترین معضلات حوزه منابع انسانی است. به دفعات دیده شده که اغلب شرکت‌ها و منابع انسانی آن‌ها اخلاق حرفه‌ای و کاری را در این جابه جایی‌ها رعایت نمی‌کنند. فکر می‌کنید برای رفع این مشکل چه باید کرد؟
جابه جایی نیروی انسانی میان شرکت ها، یک اتفاق کاملا منطقی و طبیعی است. نیرو‌هایی که وارد یک شرکت کوچک می‌شوند اگر بعد از یک مدت آن کسب و کار نتواند زمینه را برای توسعه کاری فرد فراهم کند از مجموعه جدا شده و به شرکت‌های بزرگ‌تر و بالغ‌تر می‌رود و این سیکل به طور مداوم اتفاق می‌افتد. شرکت‌ها نیز به صورت مداوم نمی‌توانند فضا را برای رشد افراد فراهم کنند. به نظر من هر سازمانی دارای سقف شیشه‌ای است، فرد آسمان را می‌بیند، اما نمی‌تواند به خاطر محدودیت‌های آن سقف رشد کند و به آسمان برسد؛ لذا این موضوع باعث خروج پرسنل توانمندتر می‌گردد. در این حالت سازمان باید برای استفاده از تجربیات و دانش کارمند، الگو‌های کاری فرد را تغییر داده و با انواع مسیر‌های توسعه شغلی، سقف پرواز بلندتری را فراهم نماید.
در نهایت، این اتفاق در دوحالت قابل مهار است؛ یکی اینکه فرد قائل شود که سقف پروازش را کوتاه کند. دیگر اینکه آن شرکت از الگو‌هایی که عرض کردم استفاده نموده و یا توسعه یابد. آسیاتک مثال خوبی برای شرکتی است که توسعه یافته است. زمانی که به آسیاتک آمدم تعداد کل پرسنل شرکت ۱۴۰ نفر بود؛ امروز ۶۵۰ نفر مستقیم در شرکت فعالیت دارند. آن دوران برند آسیاتک چندان برند مطرحی در حوزه خدمات اینترنت نبود، اما امروز مطرح‌ترین برند این حوزه است.
خوشبختانه سقف سازمان بزرگتر شده و به پرسنل اش اجازه رشد داده است، اما قطعا آسیاتک هم یک سقف شیشه‌ای دارد.

فکر می‌کنید نقش کسب و کار‌های نوپا در زمینه جابه جایی غیراصولی نیرو‌ها به ویژه در حوزه IT چه بوده است؟
در روند جدید کشور، تمرکز زیادی روی شرکت‌های دانش بنیان و استارتاپ‌ها شد، اما متاسفانه به همان نسبت توسعه مدیریت در این کسب و کار‌ها اتفاق نیافتاد. در واقع بسیاری از استارتاپ‌ها علی رغم نوآوری‌هایی که داشتند، نتوانستند در حوزه مدیریت به ویژه مدیریت منابع انسانی قوی عمل کنند و به همین دلیل بالغ بر ۹۰ درصد استارتاپ‌هایی که شکل می‌گیرند به دلیل سوء مدیریت شکست می‌خورند.

مصداق این سوء مدیریت جذب نیرو‌های شرکت‌های بزرگ از سوی استارتاپ‌ها با حقوق و دستمزد نامتعارف است؛ کارشناس یک شرکت بزرگ و با سابقه با وعده حقوق بسیار بالاتر جذب یک استارتاپ می‌شود که بعد از یک مدت ممکن است اصلا نتوانند حقوق‌های ماهیانه را به این نیرو‌ها پرداخت کنند، اما اتفاقی که می‌افتد برهم خوردن تعادل بازار حقوق و دستمزد است.

چرا این استارتاپ‌ها با وجود اینکه امنیت شغلی درستی هم ایجاد نمی‌کنند می‌توانند این نیرو‌ها را جذب کنند؟
فرایندی که منطق در آن وجود نداشته باشد به شکست منتهی می‌شود. رفتار بعضی از این استارتاپ‌ها این شکست را قابل پیش بینی می‌کند. موضوع عدد بسیار بزرگی است که این کسب وکار‌ها به نیرو‌ها پیشنهاد می‌دهند؛ گرچه اغلبشان این حقوق‌ها را پرداخت نمی‌کنند و در نهایت نیرو با کلی طلب از شرکت خارج می‌شود و یا باید از مطالبات خود صرف نظر کند و یا از طریق قانونی و وزارت کار پیگیری نماید.

امیدوارم این بلوغ در جریان شرکت‌های استارتاپی حاصل شود و مدیران آن‌ها درباره موضوع منابع انسانی واقع بین شوند.
نکته مهم دیگر اینکه در صنعت ICT، متاسفانه بسیاری از کارکنان تصورشان از یک محیط ایده آل کاری، شرکت گوگل است که نیرو‌ها در آنجا آزادانه حین کار، در حال استراحت و تفریح هستند و تصور می‌کنند محیط کاری یعنی همین! اما واقعیت این طور نیست؛ پرسنلی که در گوگل هستند به همان اندازه بهره وری بالاتری دارند.

همیشه گفته اند بهشت را به بها دهند نه به بهانه؛ ما در حوزه منابع انسانی نیاز داریم که نیرو‌ها بالغ‌تر شوند و باید در این زمینه فرهنگ سازی کنیم.

کمیسیونی به نام منابع انسانی سال گذشته در سازمان نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران شکل گرفت که هدفش تجمیع و هم اندیشی مدیران منابع انسانی شرکت‌های حوزه IT در کنار یکدیگر بود. به عنوان عضو این کمیسیون، فکر می‌کنید چقدر چنین جمع‌های صنفی می‌تواند مسائل و مشکلات حوزه منابع انسانی را حل کند؟
در سازمان نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران، ما کمیسیون منابع انسانی را تشکیل دادیم و تلاش کردیم قاعده‌ای برای هم فکری میان مدیران منابع انسانی شرکت‌های حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات ایجاد کنیم. هدف کمیسیون این نیست که بخواهد برای شرکت‌ها در مقوله منابع انسانی و استخدام‌ها باید و نباید ایجاد کند بلکه هدف ایجاد یک سینرژی و هم فکری برای بهبود مدیریت منابع انسانی در این شرکت هاست. نزدیک کردن بازیگران اصلی صنعت در حوزه ICT از طریق این کمیسیون انجام می‌شود. شکل و قاعده برای برقراری ارتباط میان شرکت‌ها قرار است در این کمیسیون اتفاق بیافتد.

در خصوص مسایل پرسنلی، نمی‌توان پایبندی را از طریق این کمیسیون در شرکت‌ها و افراد، ایجاد کرد، سازمان‌ها باید بالغ شوند. ایده آل ما این است که اگر می‌توانیم فضا را برای ماندگاری، رشد و ارتقا پرسنل در شرکت فراهم کنیم و همه اعضا بر این موضوع توافق داشته باشند که اگر جدا شدن یک کارمند خوب برای شرکت ما دردناک است به دنبال صید کارمندان شرکت‌های دیگر نرویم.

با چه روش‌هایی می‌توان تا جای ممکن جلوی خروج نیرو‌ها را از شرکت‌ها گرفت؟
ما در حوزه منابع انسانی روی توسعه منابع داخلی تمرکز نمی‌کنیم؛ شرکت‌هایی که احساس می‌کنند باید از نیرو‌های دیگران سو استفاده کنند روی توسعه کارکنان خودشان سرمایه گذاری نمی‌کنند؛ این راه حل دردسر جذب نیرو‌های جدید را هم ندارد.
اگر بتوانیم پرسنل داخلی شرکت مان را ارتقا دهیم، ضریب ماندگاری نیروهایمان بالا می‌رود و نرخ ریزش نیروهایمان کسر می‌شود. اعتماد پرسنل نسبت به سازمان بیشتر می‌شود. اما اگر این حس در کارمندان به وجود بیاد که تنها ابزاری برای درامدزایی هستند و شرکت هیچ برنامه و توجهی برای آینده شغلی آن‌ها ندارد قطعا یک شرکت را به مقصد یک شرکت بهتر ترک می‌کند.

میانگین سنی نیرو‌ها در حوزه فناوری اطلاعات ۲۹ الی ۳۰ سال است که بسیار به دنبال پیشرفت شغلی هستند! قطعا این نیرو‌ها بلوغ یک نیروی انسانی ۴۰ ساله را برای امانت داری اطلاعات شرکت قبلی ندارند. طبیعت این رده سنی جاه طلبی و میل به پیشرفت است؛ در جابه جایی میان شرکت‌ها به دنبال کسب جایگاه بهتری شغلی و مدیریت است. به همین خاطر برای رشد بیشتر اطلاعات سازمان قبلی را در شرکت فعلی خرج می‌کنند که سریع‌تر رشد کنند.

فکر نمی‌کنید شرکت‌ها باید در مواجهه با چنین منابع انسانی اخلاق مدارتر باشند؟
بله شرکت‌ها باید با یکدیگر ارتباط بیشتری داشته باشند. در واقع باید به جای یک رقابت ناسالم در حوزه منابع انسانی، همراه هم و ذی نفع یکدیگر باشند و تمرکز را روی ارتقا پرسنل داخلی خودشان بگذارند.

چرا در کشور ما برخلاف کشور‌های دیگر ما به موضوع منابع انسانی به صورت یک واحد مجزا نگاه نمی‌کنید؟ موضوع ریشه در فرهنگ کاری ما دارد؟
به نظر من ۸۰ درصد رفتار انسان‌ها در تمام جوامع یکسان است. تفاوت جوامع در ۲۰ درصد باقیمانده است. در بسیاری از کشور‌های اروپایی، شرکتها، قوانین سخت گیرانه بیشتری برای منایع انسانی در محیط کار دارند و این موضوع به فراخور شرکت‌ها متفاوت است.

دلیل توجه بیشتر شرکت‌ها به حوزه‌های مختلف و علی الخصوص منابع انسانی، میزان ارزش افزوده و منفعت ایجاد شده در کسب و کار‌ها می‌باشد. ارزش افزوده بالاتر شرکت‌ها باعث می‌شود که امکان توجه به وضعیت نیروی انسانی فراهم شود. برای مثال ما در آسیاتک نظام مدیریت عملکرد را پایه گذاری کردیم که براساس آن می‌خواستیم پرسنل در درآمد سازمان سهیم باشند. بخشی از درآمد سازمان را ما به صورت کارانه به درآمد بچه‌ها اضافه می‌کنیم. در شرایط مشابه، شرکت‌هایی هم هستند که امکان ارائه خدماتی از این دست را برای پرسنل خودشان به علت میزان کم درآمد، حاشیه سود، و یا ارزش افزوده ناچیز خدمات، ندارند.
متاسفانه در ایران برخلاف سایر کشور‌ها ضریب ارزش افزوده کسب و کار‌ها پایین‌تر است و این متاثر از درآمد سرانه در کشور است؛ بالطبع توجه به موضوع منابع انسانی سهم این بخش از این نظر کمتر می‌شود. الگو و بن اقتصاد اگر عوض شود، نگاه به موضوع منابع انسانی هم تغییر می‌کند.

اگر به امکانات شرکت‌ها و کارخانه‌های قدیمی که به نیرو‌های انسانی شان در گذشته پیشنهاد می‌کردند و یا ارائه می‌دادند، توجه کنید یا حتی نگاهی به آگهی‌های استخدام در سال‌های دورتر بیاندازید متوجه می‌شوید چقدر با امروز متفاوت است. آن زمان سرویس رفت و آمد، ناهار و میان وعده و سایر امکانات رفاهی در این سازمان‌ها فراهم بود، چون شرایط صنعت در حوزه هزینه و درآمد متفاوت بود، اما الان به دلیل پایین بودن ضریب ارزش افزوده و بالا رفتن هزینه‌های سازمان‌ها چنین موضوعی امکانپذیر نیست.

اما فکر نمی‌کنید بخشی از این مسائل کاری و ارتباط با نیروی انسانی شرکت ها، هم به طرز تفکر مدیران کسب و کار‌ها باز می‌گردد؟
یک اصل اساسی در همه کسب و کار‌ها وجود دارد؛ زمانی که پول باشد کارآفرین تمایل به تقسیم منافع دارد و عوامل انگیزشی ایجاد می‌کند. نرخ ماندگاری نیرو‌ها برایش اهمیت پیدا می‌کند. همه اتفاق‌ها سرمنشا اقتصادی دارد؛ با یک اقتصاد درست فرهنگ در کسب وکار‌ها درست می‌شود و حوزه منابع انسانی هم رشد خواهد کرد.
وقتی رشد هزینه و درآمد تعادل نداشته باشد شرکت‌ها ترجیح می‌دهند در درجه اول حقوق پرسنل شان را تامین کنند تا اینکه به باقی مسائل رفاهی و انگیزشی آن‌ها توجه کنند!