بانکداری دیجیتال و تحول درون سازمانی

به گزارش پارسینه، دکتر سید عبداله سجادی جاغرق در یادداشتی نوشت: پیاده سازی بانکداری دیجیتال و استفاده از قابلیت‌های فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی، برای ایجاد ارزش در بانک و بهبود زنجیره ارزش آن مستلزم یک مدل عملیاتی برای پیادهسازی و بهکارگیری رویکرد‌های نوین میباشد؛ که ساختار سازمانی، توانایی‌های فنی، فرهنگسازمانی و روش‌های پیادهسازی را برای همگامسازی تمام لایه‌ها ترکیب می‌کند؛ که صد البته همگامسازی این لایه‌ها با یکدیگر و فرآیند‌های موجود در بانک‌ها امری ساده نیست؛ لذا هر بانکی که تحول دیجیتال را در دستور کار خود قرار می‌دهد باید ساختار سازمانی خود را به گونه‌ای تعیین نماید که افراد در آن باهم در تعامل باشند و از ابزار‌ها و قابلیت‌های خلقشده توسط فناوری بهره مند گردند.

کانال‌های دیجیتال برای بانک‌ها قابلیت تعامل همیشگی با مشتری را به ارمغان می‌آورد که این امکان ناشی از تغییر در مدل عملیاتی بانکداری سنتی رایج در کشور می‌باشد؛ تغییر مدل عملیاتی بانک تأثیر گرفته از تغییر در شرایط محیطی و داخلی بانک‌های می‌باشد. در محیط خارج، به‌کارگیری و اتکای روزافزون مشتریان به فناوری‌های نوین باعث تغییر در رفتار مصرف کنندگان خدمات و محصولات بانکی شده است و از آنجاییکه مصرف کنندگان و کسب وکار‌ها به طور فزایند‌های در زندگی روزمره به فناوری متکی هستند، لازم است بانک‌ها هم مدل‌های تجاری خود را از محصولات به بهبود تجربه مشتری تغییر دهند. به عبارت دیگر، بسیاری از محصولات و مدل‌های بانکداری سنتی در ارتباط با مشتریان دستخوش تغییرات بنیادی خواهد شد و دامنه این تغییرات در محصولات به خوبی منعکس شده و قابل درک خواهد بود و در تجربه سفر مشتریان تغییرات به سزایی را ایجاد خواهد نمود؛ تجربیات مشتریان از اخذ خدمات بانکداری به عنصر برجسته تر ارتباط مشتری با بانک تبدیل میشوند. این تغییر شامل افزایش سریع تعداد تعاملات فیمابین مشتری و بانک می باشد که در عین حال، باعث افزایش درآمد مربوط به تعامل مشتری و کاهش هزینه‌های عملیاتی آن می گردد و درواقع یک تغییر اساسی در صنعت بانکداری محسوب می شود. در این حالت بانک‌ها و مشتریانشان یک رابطه به هم پیوسته و همیشه فعال دارند.

فرآیند‌های عملیاتی در داخل بانک‌ها نیز در حال تغییر است؛ البته با توجه به محدودیت‌های موجود، این تغییرات سرعت کمتری نسبت به محیط بیرونی دارد، که عمدتاً به دلیل پیچیدگی فناوری‌های قدیمی مورد استفاده و مدل‌های عملیاتی بانکداری و افزایش مداوم هزینه نگهداری و ارتقاء زیرساخت فناوری اطلاعات می باشد. ساختار‌های خشک موجود توانایی سازمان‌ها و به طور اخص بانک‌ها را برای متحول کردن خود مختل می کند. تصمیم گیری در بانک‌های سنتی معمولاً کند و دست وپا گیر است و اولویت بندی امور گاهی به روش‌های غیر مؤثر (که در سطح بسیار بالا بدون در نظر گرفتن برخی از محدودیت‌های موجود انجام می شود) منجر به تأخیر‌های مکرر در پروژه‌های نوین بانکداری و افزایش هزینه‌ها میشود.

تخصص ناکافی در حوزه‌های عملیاتی و پاسخگویی غیر اثربخش به ویژه بین واحد‌های تجاری و تیم‌های فناوری اغلب باعث می شود راهحل‌های جدید بسیار آهسته عملیاتی گردد و نتیجه آن از انتظارات مشتری فاصله زیادی داشته باشد. علاوه بر این، در برخی از بانک‌ها تعدد سامانه‌های با عملکرد‌های مشابه به همراه پیچیدگی روزافزون آنها، انعطاف پذیری و پایداری فناوری اطلاعات را تضعیف می کند و در صورت ایجاد تغییراتی حتی اندک، ریسک فراوانی را به بانک‌ها تحمیل مینمایند.

شکاف بین انتظارات مشتری که به صورت مداوم در حال رشد بوده و اینرسی (سکون) موجود در داخل بانک به صورت روزمره در حال گسترش است و این مسئله توانایی بانک را برای پاسخگویی به خواسته‌های عصر حاضر تضعیف میکند. چالش پیش روی مدیران ارشد نظام بانکی را میتوان بدین‎گونه تعریف کرد که چگونه می توانند ماهیت بانک‌ها را از این ساختار محصور شده در چارچوب‌های خشک سازمانی به یک شبکه کاملاً مسطح از پلتفرم‌های منعطف تغییر دهند. از این رو بانک‌ها باید ابتدا پلتفرم عملیاتی خود را تغییر دهند تا بتوانند به حداکثر کارایی خود با توجه به تغییرات فناوری دست یابند.

هر پلتفرم شامل سه عنصر اصلی است. هنگامیکه این عناصر به درستی در ساختار هر سازمان نهادینه گردند، کمک می کند تا مدیران ارشد بتوانند نقشه راه خود را مشخص کنند و مأموریت خود را به گونه ای انجام دهند که برای مشتریان و بانک‌ها ارزش مضاعف ایجاد نمایند. سه عنصر لازم برای ایجاد پلتفرم متناسب با عصر دیجیتال عبارتند از:

الف) استراتژی و نقشه راه

تعریف یک چشمانداز واحد و مشخص در بانک‌ها میتواند زمینه ساز کسب نتایج مورد انتظار از ترکیب کسب وکار و فناوری برای ارائه ارزش نهایی به مشتری باشد. همسویی نزدیک بین واحد‌های درگیر در عملیات بانکداری و گروه‌های فناوری میتواند نظم و همافزایی لازم را در مورد اهداف و دستور کار بانک، برای همه اعضا حول یک چشمانداز راهبردی مشترک ایجاد نماید، و با تدوین نقشه راه مسیر را برای اجرای اولویت‌ها مشخص نماید.

ب) ساختار سازمانی و حاکمیت

سازماندهی چیدمان‌های عملیاتی و فرآیند‌های کسبوکار بانکداری باید براساس مدل تعاملی تعیین گردند، به این معنی که مدیران ارشد بخش‌های مختلف یک بانک در حوزه‌های متفاوت کسبوکار و فناوری معیار‌های عملکرد مشترکی را برای تشکیل کارگروه‌ها مدنظر قرار دهند که این معیار‌ها نتایج تجاری و فنی مشخصی را به همراه داشته باشد. این چیدمان‌ها در بانک منجر به تعیین اولویت‌های تجاری و فناورانه از طریق یک مجموعه مشترک از عملیات‌های موجود می گردد و از طریق گروه‌های چابک چندکاره به صورت مداوم پیگیری می شود، که هرکدام از این تیم‌های کاری فرآیند‌ها و زیرساخت‌های خود را در طول زمان می سازند و نه تنها بر روی یک پروژه تمرکز می کنند، بلکه بهطور مداوم فرآیند‌های خود را بهبود میبخشند.

ج) فناوری

جهت استقرار زیرساخت‌های جدید در بانک نیاز به تدوین چشمانداز فناوری و مکانیسم‌های تعامل استاندارد شده با زیرساخت‌های موجود ضروری میباشد که هدف ذاتی آن مدرن کردن فناوری کسبوکار است. ابر چیدمان‌های حیاتی برای موفقیت یک بانک در بهکارگیری فناوری را میتوان بهترین راه برای جاریسازی فرایند‌های دیجیتال در نظام بانکداری دانست. این چارچوب مشترک در مدل پلتفرم، مدیران بانک‌ها را در بخش‌های مختلف از کسبوکار تا فناوری اطلاعات بهعنوان مالکان مشترک در ایجاد ارزش برای بانک گرد هم میآورد. این حس مالکیت مشترک، مسئولیتپذیری بانک‌ها را برای کسب نتایج بهتر با به اشتراکگذاری تجربیات و ظرفیت‌های موجود بهبود میبخشد و دانش تجاری موجود ناشی از فرصت‌های محیطی در بازار را با بینش متخصصین در حوزه فناوری اطلاعات ترکیب مینماید؛ که حاصل این ادغام، ملموس بودن پیشرفت‌های فناوری در تجربه مشتری خواهد بود.

مدیران در ساختار‌های بانکی بهعنوان رهبران تحول دیجیتال، با اتخاذ رویه عملیاتی مناسب مبتنی بر مدل پلتفرم، باعث ایجاد تعامل و بهبود عملکرد در بخش‌های مرتبط با حوزه کسبوکار و فناوری میگردند که نهایتاً موجب بهبود تجربه مشتری از دریافت خدمات مالی و بانکی خواهد شد. عملیاتی سازی با رویکرد پلتفرم می تواند عملکرد سازمان را ازنظر سرعت، کارایی و بهرهوری تقویت کند، اما این ساختار باید نه بهانداز‌های بزرگ باشد که قابلیت کنترل آن را برای مدیران بانک‌ها سخت کند و نه به انداز‌های کوچک باشد که افراد را با تخصص‌های حیاتی در خود جای ندهد؛ لذا چیدمان تیم‌های جاری سازی بسیار حیاتی بوده و چابکی و عملکرد بانک را تحت تأثیر قرار خواهد داد.

در نهایت می توان گفت، تغییر به یک مدل عملیاتی با رویکرد استفاده از فناوری می تواند به سازمان کمک کند تا مدل کسب و کار آینده خود را تثبیت کند، زیرا تحول دیجیتال میتواند به طور مداوم چشمانداز کاربرد فناوری را در کسب وکار بانکداری بهبود بخشد. در فرهنگ یادگیری مستمر، اعضای تیم به تغییر عادت کردهاند و در یافتن بهترین پاسخ به شرایطی که به سرعت در حال تحول است، مهارت‌های جدیدی کسب مینمایند. ابتکارات میان رشته ای به مدیران عالی بانک‌ها این امکان را میدهد که اتحادی راهبردی میان واحد‌های تخصصی حوزه فناوری اطلاعات و بخش تجاری ایجاد نمایند. این مهم میتواند ظرفیت‌های تیم‌های کاری را برای عملکرد بهتر بهبود ببخشد.

علاوه بر تأکید بر همکاری بین واحد‌های تخصصی، مدل پلتفرمی باعث افزایش شفافیت، مسئولیت پذیری و اشتراک دانش سازمانی خواهد شد.

مدل عملیاتی پلتفرمی برای ایجاد تحول دیجیتال در بانک، ارزش تجاری بانک‌ها را به صورت ملموس بهبود خواهد بخشید و نه فقط بخش فناوری بلکه کل بانک را به سمت یک روش کار چابک سوق می دهد. همچنین برای به دست آوردن حداکثر ارزش از چیدمان‌های عملیاتی و افرادی که این چیدمان‌ها را تشکیل می دهند، نیازمند گزینش بسیار دقیق از افراد ماهر و علاقه مند به تغییر خواهیم بود. گردآوری این عناصر یک مکانیسم قدرتمند برای بهینه سازی فرایند‌های بانک با اتکا به فناوری‌های دیجیتال و امکان برقراری تعامل مجدد با مشتری ایجاد خواهد کرد؛ و بدین ترتیب، تحول دیجیتال رشد یک بانک در آینده را تضمین میکند.